No es infrecuente que los modelos de compliance se perciban como un dolor necesario que evita males mayores, en forma de sanciones económicas o daños reputacionales. Se ha venido interpretando como una salvaguarda ante eventuales episodios de responsabilidad de las empresas, los administradores sociales y sus equipos directivos. En poco tiempo, estos argumentos han dado paso a razones mucho menos especulativas y con impacto inmediato en las operaciones. Actualmente, carecer de modelos eficaces de compliance es un anacronismo que obstaculiza oportunidades de negocio. Veamos algunos ejemplos.
Es sabido que una buena parte de irregularidades graves de Compliance se desarrollan a través de terceros. El Informe de la OCDE sobre el cohecho internacional muestra que tres cuartas partes de los casos estudiados se realizaron interponiendo a terceros (agentes, asesores, etc). Lo mismo sucede con las malas praxis que contravienen los Derechos Humanos, donde rara vez concurren en el seno de las grandes organizaciones, sino en su cadena de subcontrataciones (proveedores), especialmente en regiones propensas a tolerar prácticas éticamente reprobables. Las Líneas Directrices de la OCDE para empresas multinacionales subrayan la importancia de seleccionar adecuadamente a los proveedores y la conveniencia de suspender la relación con ellos cuando son incapaces de observar buenas prácticas. Que las organizaciones exhiban ciertos valores en sus códigos éticos, pero se vinculen con terceros que los transgreden, no sólo es una incoherencia sino un factor de exposición a posibles daños reputacionales y al contagio de riesgos legales. Por ello, en los últimos años se han generalizado los procedimientos de diligencia debida en la selección y contratación con socios de negocio (“third party due diligence”), que previenen a las organizaciones de iniciar o mantener relaciones tóxicas de negocio. En este contexto, es frecuente el cruce de cuestionarios interesándose por estructuras de Compliance del prójimo, que condicionan las transacciones de negocio.
No estar en disposición de facilitar información satisfactoria de Compliance pone en riesgo el desarrollo de operaciones, especialmente cuando los competidores sí lo están. Es un escenario que se está dando y que entraña una desventaja competitiva para las organizaciones que se revelan en inferioridad de condiciones. Puesto que disponer de modelos de Compliance robustos exige de esfuerzos continuados, es muy difícil revertir esta situación de manera inmediata, lo que implica un periodo durante el cual la organización pierde posicionamiento en el mercado.
Por otra parte, cada vez más colectivos, incluyendo los inversores, valoran especialmente a las organizaciones que previenen daños económicos y reputacionales a través de estructuras de Compliance. Su preocupación no es tanto la obtención de un retorno de inversión (Return of Investment –ROI) inmediato, sino el mantenimiento de una rentabilidad suficiente cuanto más tiempo mejor. Es lógico que los fondos de pensiones busquen destinos de inversión que garanticen un futuro estable, y por eso centran su atención en organizaciones con prácticas de gestión que garanticen su sostenibilidad. No disponer de modelos eficaces de Compliance les hace perder atractivo.
Las compañías de seguros también se interesan sobre las estructuras de Compliance de sus asegurados, conscientes de que reducen la probabilidad de ciertos siniestros, permiténdoles afinar las condiciones económicas de sus pólizas y ganar competitividad. Por otro lado, las organizaciones carentes de Compliance se exponen al incremento de sus costes de seguro o, incluso, a carecer de algunas coberturas.
Los ejemplos anteriores ayudan a visualizar las ventajas económicas asociadas con el Compliance, que están siendo cada vez más obvias. Aunque son acicates importantes para las organizaciones perezosas, no debemos olvidar que la razón profunda de los modelos de Compliance es la voluntad de mantener una conducta responsable, manteniendo o mejorando una cultura ética y de respeto a las normas. Para ello es fundamental esforzarse en fijar y difundir los parámetros de conducta esperada en las personas que se vinculan con la organización. En el vídeo número 6 de la Serie destinada a planificar una entrevista forense de Compliance trato esta materia, pues ante la materialización de un incidente cabrá preguntarse si las personas involucradas en él sabían cómo comportarse para evitarlo o mitigar sus efectos. Todo un clásico de Compliance, que pone a prueba la eficacia real de sus contenidos.
Socio responsable de Cumplimento Legal. Especialista en modelos de cumplimiento y prevención penal, Alain es socio de KPMG Abogados desde el año 2000.
