Riqueza y complejidad son notas inherentes al funcionamiento de cualquier organización de ciertas dimensiones. La seguridad y visión estratégica son exigencias cada vez mayores. Desde este punto de partida, nos planteamos de qué modo un departamento jurídico puede representar un papel nuclear en la correcta gestión de esa organización y qué valor añadido aporta en un mundo en constante cambio que exige celeridad en la toma de decisiones y la introducción de tecnologías disruptivas.
Salvando las distancias entre ellas, empresas y administraciones públicas comparten la característica de ser organizaciones complejas, integradas por personas que aúnan sus esfuerzos (se realizan) al servicio de una finalidad común.
Comparten también, en lo que aquí interesa, la necesidad de una visión estratégica que permita abordar, con solvencia y eficacia, las variadas cuestiones de carácter transversal que se presentan en el día a día de su actividad, aportando seguridad a la toma de decisiones directivas.
Cabe sostener, así, no solamente la -tantas veces invocada- conveniencia de mimetizar aspectos del mundo empresarial por parte de las administraciones públicas, sino también, en un sentido inverso, la utilidad de trasladar al ámbito de la empresa experiencias organizativas desarrolladas en el ámbito de lo público. Últimamente, los departamentos jurídicos han sido banco de pruebas de algunas administraciones públicas, al haber adquirido un protagonismo transversal en orden a abordar con éxito su inexcusable modernización.
También en estos años se ha entendido que la externalización, mediante la contratación de grandes despachos para los asuntos litigiosos o consultas puntuales, era la mejor forma de gestionar los asuntos jurídicos “relevantes”, reduciendo la dotación de las asesorías jurídicas propias a la mínima expresión. Es una opción comprensible, pero incluso en ella, se necesita un departamento interno que lo coordine y ante el que reportar el estado de los asuntos, si se aspira a algo más que una mera delegación.
Esta opción no genera, en sí misma, una dinámica innovadora y de soporte estratégico. Es, sin duda, un valor. Pero su aportación será incomparablemente superior si se concibe como uno de los recursos a disposición del departamento jurídico que aquí se postula, susceptible de generar una utilidad más global a la compañía.
Como nunca antes, un Consejo de administración debe hoy adoptar un amplio abanico de decisiones, que van de la protección de datos a la salud financiera de la empresa; del compliance en sentido estricto a la seguridad –con todas sus derivadas tecnológicas-; de las relaciones internas y ecosistema laboral a las relaciones externas –contractuales, negociales o litigiosas-; de la política de comunicación al sistema interno de decisiones; etc. Por lo general, además, buena parte de los asuntos a decidir son (o debieran ser) transversales a distintos departamentos de la compañía. Ni que decir tiene que la reciente aprobación de la Ley 11/2018, de 28 de diciembre, en materia de información no financiera y diversidad es un antes y un después, al obligar a tratar la información financiera y no financiera desde una perspectiva integrada e implicar a los Consejos de Administración en su aprobación (por primera vez). El informe no financiero viene a “elevar” la antigua memoria de Sostenibilidad a un rango muy superior, lo que, como veremos, reubica en un papel central la RSE.
Una referencia útil es la gestión de la información: su comunicación, la elección de sus tiempos y formas. No sólo desde el punto de vista de su trasmisión, que también, sino de la estrategia jurídica o empresarial que proceda. Es decir, sin obedecer solamente a las exigencias de transparencia impuestas por los mercados y las normas, sino sirviendo, igualmente, a la finalidad estratégica de la empresa.
Este simplificado ejemplo ilustra las sinergias en la gestión que convierte a esta en estratégica e integral. Por un lado, las sinergias de los objetivos. En el ejemplo, la política de comunicación puede y debe responder a su finalidad primaria, la publicidad y la transparencia de la actividad. Pero también debe servir a la consecución de las finalidades estratégicas de cada momento, tales como la respuesta a una crisis reputacional, la estrategia jurídica o económica puntual, etc. Lo que afectará al cuándo, cómo y dónde se lleva a cabo esa comunicación.
Esta sinergia de objetivos provoca la segunda: la de los distintos departamentos que integran la organización. Las distintas áreas deben trabajar realmente coordinadas para la consecución de los objetivos comunes mediante la realización de los propios.
Mi experiencia indica que contar con una asesoría jurídica moderna y flexible garantiza esta forma de ser y trabajar coherente y trasversal. Los tiempos en que los departamentos jurídicos se encargaban de las redacciones de contratos y de los litigios de la empresa pertenecen al pasado. Hoy toda asesoría debe contar con áreas que den sustento (estudio pausado pero dinámico) a las actuaciones de cada uno de los departamentos y a las cuestiones transversales, facilitando la gestión estratégica, erigiéndose, de ese modo, en el principal instrumento organizativo y de gestión de las secretarías generales de las compañías.
El departamento jurídico, adecuadamente dimensionado, es, además, el lugar idóneo para implementar políticas de gestión eficiente, como la digitalización de la compañía. El funcionamiento bajo el principio de papel cero, o el uso de las tecnologías disruptivas en la gestión digital, como la inteligencia artificial o el blockchain, que hoy son una realidad incipiente pero imparable en este ámbito (análisis y redacción de contratos, análisis de ofertas, jurimetría para la decisión sobre entablar litigios, etc) lo hacen necesario y susceptible de ser extendida al conjunto de la compañía.
La existencia de un departamento que tenga la visión general de todo el campo de juego, porque es un actor-acompañante, hace que la gestión de cada uno de los actores-jugadores sea más eficaz en su objetivo concreto, y, sobre todo, más adecuada a la consecución del objetivo general de la organización. Evidentemente, un departamento así es además, una herramienta de primera magnitud para la adopción de decisiones estratégicas.
La asesoría jurídica global debe estar presente, de forma colaborativa, en el devenir del conjunto de la organización, y en particular en las siguientes facetas:
La RSE debe reubicar los stakeholders, o grupos con intereses en la empresa, (accionistas, directivos, trabajadores, clientes, proveedores, fondos, administraciones públicas, consejo de administración, inversores, comunidad local, etc), como inputs canalizables para generar un aumento de la productividad y además como instrumento de actualización permanente del propósito de la empresa, en sus planos ético (reverso del sistema de cumplimiento) y productivo (mayor adaptabilidad y anticipación a los cambios jurídicos y estratégicos que toda compañía debe prever).
En este aspecto, la función del departamento jurídico es capital para coordinar y asegurar un flujo legal de relaciones (respetando los códigos de buen gobierno) y para anticipar los cambios normativos (de los famosos libros blancos/verdes, o recomendaciones a futuras normas de ius cogens), ayudando a implementar los resultados de la RSE en un sistema de cumplimiento no solamente reactivo, dirigido a evitar irregularidades, sino también, y sobre todo, proactivo, reforzado en la vertiente de la misión.
El establecimiento de un sistema de cumplimiento obliga, pues, a que estén claras las normas jurídicas y éticas que deben de guiar la actuación empresarial, y además a que la estructura de la organización esté dimensionada, facilitando que cada departamento cuente con el acompañamiento jurídico adecuado.
Un departamento jurídico dependiente de la secretaria general es también, obviamente, un laboratorio de gestión del talento en aspectos tales como la selección, formación e itinerario profesional del personal, su participación en el desarrollo de otras áreas, el teletrabajo, el empleo de las nuevas tecnologías o el sistema de evaluación del desempeño, entre otros.
La experiencia nos dicta que el llamado efecto Pigmalión existe en las organizaciones. Hacer de un departamento reducido un punto central de soporte de la compañía puede y debe servir de inspiración tractora para el resto de la organización. Las razones que venimos de exponer aconsejan que ese protagonismo corresponda, en el futuro de una empresa adecuadamente establecida, al departamento de asesoría jurídica.
