Aspectos como la crisis económica, la globalización, la transmisión del conocimiento inmediata y la evolución de las expectativas del cliente ha hecho que todos los ámbitos de los negocios den un vuelco en lo que al concepto de servicio se refiere. La abogacía no ha quedado inmune a los cambios, y desde hace ya varios años vemos claro el paso desde una profesión casi exclusivamente técnica a todo un ecosistema de negocio, en el que para responder a los requerimientos del mercado, el abogado debe incorporar soft skills, en forma de habilidades comerciales, tecnológicas, preocupación de tener una marca personal y aquilatarla, especializarse, fidelizar al cliente, comunicar cómo trabaja y por qué el servicio que ofrece al cliente se diferencia de otros profesionales.
La necesidad de estar presente en la cadena de servicios que implica la actividad de la abogacía, en mucha parte debido a la gran carga de trabajo real que implica la creación y mantenimiento de contactos, reuniones y documentación, hacen que el mundo de los firmas jurídicas sea uno de los ámbitos donde más se requiere -y gusta- el compromiso del abogado. Se trata de algo que se ha vuelto muy importante para los socios y los presidentes de los despachos, ya que dirigir, supervisar y motivar a los equipos, y señalarles una línea y cultura de trabajo, más allá de la laboriosidad como virtud de la que están dotados en general los profesionales ligados a la práctica del Derecho es sin duda estimulante, pero también es un desafío directivo, que se desarrolla de un modo significativamente más eficiente cuando existe la seguridad de que el equipo va a poder mantener una reunión o un diálogo directo y productivo con su superior o responsable si este considera que el valor añadido para el servicio lo requiere.
Por otro lado, más que nunca, los despachos requieren profesionales que funcionen por sí mismos, resuelvan problemas y lleguen a resultados; y uno de los puntos clave en la llegada a un equipo desde el punto de vista de la expertise se está decantando, paulatinamente, hacia el tener habilidades comerciales personales, autónomas, que puedan no ya llevar diferentes carteras del despacho, sino crear una cartera personal, llegando a ser estos soft skills un aspecto del curriculum en el que los reclutadores fijan mucho la atención. Este tipo de nuevos requerimientos del mercado han hecho evolucionar a marchas forzadas a la abogacía de despacho a ser un modelo de negocio con sus propias necesidades internas de gestión, promoción y fidelización de clientes y abogados.
En este escenario, el mejor abogado es el que sabe aprovechar su tiempo para cumplir los objetivos del despacho -sean técnicos o de facturación-, rendir ante su equipo, pero también organizar su trabajo desde la efectividad y el sentido de que el tiempo es un valor escaso.
Tener claros los objetivos, lograr equipos cohesionados de profesionales que no compitan entre sí sino que cooperan al éxito de los asuntos y que son conscientes de que uno de los peores enemigos de todas las profesiones, también de la abogacía, es no tener clara la eficiencia productiva, y que esta se logra también a base de ampliar el concepto de servicio hacia aspectos como conocer el sector de actividad del cliente, anticipando los riesgos a los que puede tener que enfrentarse.
Sin caer en el error de que todo lo de fuera de nuestras fronteras es deseable, sí hemos reconocido que nuestros vecinos europeos se mueven en modelos de eficiencia cuya observación y adopción en España están mejorando el tipo de servicios jurídicos que se presta al cliente, en un escenario de ampliación del talento del abogado desde la sola técnica al servicio global al cliente. Nuestro entorno nacional de la abogacía está entendiendo desde hace un tiempo este tipo de criterios, y no es fortuito que el mercado jurídico está mejorando claramente en términos de calidad y orientación a objetivos.
Mercedes García Quintas
Doctora en Derecho
Redactora en Thomson Reuters Aranzadi
