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1. INTRODUCCIÓN

Según el Instituto de Censores Jurados de Cuentas de España existen más de 550 auditores mayores de 60 años y más de 1.225 auditores mayores de 50 años. La ley de auditoria es de 1989. Con ella se iniciaron en esta nueva profesión numerosos economistas, asesores fiscales y titulados mercantiles de edades cercanas a los 30 años. Pasados 34 años del nacimiento de la ley de auditoria, estos profesionales tienen,  hoy en día, edades comprendidas entre los 60 y los 70 años, es decir próximas a su teórica jubilación.

Al igual que la planificación es indispensable en los trabajos de auditoría, la motivación del equipo directivo, la formación de sus profesionales, el desarrollo del despacho, el plan de carrera futura del personal, la sucesión del despacho debería ser tratada con la misma planificación y conciencia que cualquier trabajo nuevo de auditoría. El factor básico para dicha planificación es la estructura y el tamaño de la firma, ya que condiciona el desarrollo de la misma. La vida del auditor puede resultar muy larga, en pequeñas y medianas firmas o relativamente corta en aquellas otras en las que resulte imposible su progresión y ascenso por factores que lo impiden, como por ejemplo: la existencia de personal con  mayor experiencia  y/o categoría superior,  personal con un vínculo familiar con la propiedad que suele ostentar el mando y por consiguiente actuar como un “tapón” en la progresión interna del resto del personal del despacho. Esta circunstancia puede llegar a plantear el desánimo del resto de profesionales que siguen detrás del personal más "veterano", e incluso puede generar problemas en la propia  firma si el titular del negocio no hace una "planificación" adecuada del futuro, no sólo el del despacho sino también el suyo propio.

Por orden lógico de las cosas, hay que dejar paso al futuro, que brote una savia nueva con ideas, por supuesto sin dejar de lado a la "veteranía". Esta circunstancia si ocurre en las Grandes Firmas, como norma interna, pero no es extrapolable a las medianas y pequeñas firmas de auditoria de este país. Expongo los factores: Primero: la economía de las pequeñas y medianas firmas suele ser más obre, y no permite al titular del despacho acumular los fondos necesarios para su supervivencia futura, y segundo: la experiencia aporta aspectos positivos, y no debe ser un freno, debe ser un factor enriquecedor de la misma.  Dicho enriquecimiento, para que sea positivo, debe  ir acompañado de una cesión del titular del despacho hacia los nuevos profesionales que son "la fuerza vital" y encargados de la construcción del futuro despacho.

Con el paso del tiempo, el titular del despacho, alcanzará una edad que le llevará a tener que ceder cosas y deberá entender que ya ha realizado los esfuerzos que tenía que hacer. A continuación debería limitarse a enseñar a la segunda línea del despacho aquellos aspectos que puedan ser útiles. En este momento debe plantearse  dejar el dia a dia, la jubilación total o parcial y/o el  retiro de una forma u otra. Sea cual sea el escenario, este proceso implica un  problema concreto de planificación, mucho más complejo que cualquier proceso técnico de auditoría, que es el la planificación de la "sucesión del despacho”.

2. REFLEXIONES

Una vez asumida esta situación, es indispensable reflexionar sobre las posibles situaciones que se van a producir en España en cuanto a la "sucesión" de numerosos firmas y despachos de auditoria. Concretamente en aquellas pequeñas y medianas firmas tan personalistas e individuales que tenemos en nuestro país.

La "sucesión" se  debería plantear de inmediato,  en los próximos días, por decirlo de alguna manera,  si no lo han hecho ya, como parte de  un proceso natural de sucesión del titular o titulares del negocio y/o del "veterano" mencionado anteriormente. Y aquí es donde radican la mayoría de los problemas, ya que este proceso no es tan natural como debería ser y no es asumido como debería ser por parte de los agentes implicados.

En la mayoría de los casos, el titular del negocio se considera una pieza vital, necesaria para garantizar la continuidad del despacho, algo incuestionable en su constitución,  crecimiento y consolidación, pero no algo no tan claro una vez superada determinada edad. Un profesional, independientemente de su edad biológica  posee experiencia, y conocimientos adquiridos en una larga trayectoria y por supuesto puede seguir aportando muchas cosas al resto de profesionales de la firma, tal como se ha comentado anteriormente. Este hecho es incuestionable  y no debería ser objeto de debate. Lo que debería ser objeto de debate es si todavía debe liderarlo y si puede garantizar su continuidad una vez decida finalmente no continuar en el despacho.  Este tipo de decisiones deben afrontarse con tiempo y deben debatirse en la “cocina” del despacho con naturalidad y tranquilidad. De no producirse con esta naturalidad, y planificación las contrapartidas que suelen producirse son:

·         La marcha de los auditores de la firma a otro despacho. El coste de esta salida debe ser valorado desde un punto de vista personal, pero también económico,  sobre todo pensando en el futuro de la firma o despacho.

·         Desmotivación personal del profesional y creación de reinos de taifas dentro de la propia firma o despacho que se convierten en un crecimiento cero, una reducción de la facturación, una reducción de la retribución de todos los miembros del despacho, incluido el propio titular del negocio y por consiguiente una pérdida de calidad de vida, de imagen, y sobre todo minoración del valor de aquello que con tanto esfuerzo había sido creado.

¿Debe seguir liderando el despacho un auditor próximo a la edad de jubilación? ¿Puede hacerlo? En mi opinión el titular del despacho ya no debería liderar la firma y debería dejar paso a los profesionales de la segunda línea, que deberán asumir la casi totalidad de las funciones. Alcanzada la edad de jubilación, el titular debería haberse desprendido ya de la casi  totalidad de las acciones de la firma, y retirarse del dia a dia. En algunos casos particulares podría plantearse ocupar un cargo similar al de consultor o asesor del nuevo equipo directivo.

3. ALTERNATIVAS

Respecto de la planificación de la sucesión del negocio, existen dos opciones que resumo a continuación:

·         Transmisión de las acciones al resto de profesionales de la firma. Opción más natural, recomendable, y sujeta a consideraciones.

·         Traspaso de la cartera a otro despacho profesional que pueda garantizar la continuidad del negocio y sobretodo asegurar el trabajo para el resto de los empleados.

Ante estas alternativas, sin duda parece como mejor opción, la primera que es la transmisión de las participaciones del titular al resto de profesionales del propio despacho que se encuentren capacitados y que dispongan de una experiencia contrastada, sean o no sean familiares. En estos casos, es necesaria una contraprestación económica que debería ser asumida con carácter particular por los profesionales que asuman el reto de continuar el negocio. No parece recomendable que dicha transmisión sea realizada con cargo a las reservas de la propia sociedad ni con cargo a los beneficios futuros de la misma ya que restará sus recursos, limitará su crecimiento e incluso podría poner en riesgo su propia continuidad. Esta transmisión debería realizarse con naturalidad, comunicarla a los clientes con antelación de forma personal y asegurar una continuidad en la gestión y procedimientos de la firma, siendo indispensable para ello que el que hasta aquel momento  era el "titular" continúe manteniendo una cierta relación con el despacho de forma más o menos "marginal", por decirlo de alguna forma, durante un período de tiempo que no debería ser superior a dos años. Diferentes fórmulas se pueden arbitrar, pero lo más importante es que nadie aprecie ningún cambio significativo a corto plazo.

El traspaso de carteras a otro profesional y/o a otra firma de auditoria es una opción posible,  pero conlleva cierto riesgo. Esta posibilidad deberá ser consultada y aceptada por la segunda línea de dirección del despacho original con un compromiso de permanencia por parte de los mismos, que deberán integrarse a los nuevos procedimientos de la nueva firma y al nuevo equipo de dirección. Esta opción, de no llevarse de forma correcta, puede generar una pérdida de clientes y de profesionales, por lo que deberá ser evaluada previamente con detenimiento por parte de los interesados ya que tanto el vendedor como el comprador pueden salir perjudicados.

Ante estas dos alternativas, y en base a mi experiencia profesional en la transmisión de despachos profesionales, sugiero se adopte la primera opción siempre y cuando se financie la operación con endeudamiento privado (no societario) de los profesionales que deseen continuar el negocio. Para ello recomiendo a aquellos que puedan acudir a la familia y a determinadas amistades que puedan apoyaros en este momento profesional tan relevante para vosotros. Si no hay un primo millonario en la familia, la mejor alternativa que recomiendo, que conozco y que se está produciendo en Europa en los últimos años, es acudir a un fondo de capital riesgo al que explicarle el proyecto, que crea en vuestra gestión y que aporte de los fondos necesarios para acometer este proceso de transición y garantía de la continuidad del despacho profesional

Juan Bermúdez, AOB Auditores