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Sabías que solo un 25% de las empresas alcanza los 25 años de vida? ¿y que el 50% de las empresas no cumplen nunca los 8 años? el año fatídico, según las estadísticas y el informe realizado por la consultora Iberinform, es el tercero donde empieza a incrementarse la mortalidad hasta ese 75%. Además, el panorama que le queda a ese 25% tampoco es demasiado esperanzador.

El 98,49% de las empresas que sobreviven nunca llegarán a convertirse en medianas o grandes, según datos de Industria.

Y aunque sea cierto que no todos los empresarios desean o tienen por qué desear convertir su negocio en una mediana o gran empresa, no debemos negar la repercusión que tiene para la sociedad y para los propietarios de dichas empresas el alcanzar dichos hitos.

Las microempresas y pequeñas empresas luchan constantemente para sobrevivir en mercados altamente competitivos y en los que apenas tienen recursos para generarse sus propias ventajas competitivas o afrontar los frecuentes desafíos de cambio que se producen en el mercado.

También la falta constante de recursos les hace muy difícil acceder al talento, a la tecnología o a llevar a cabo procesos de innovación.

Entonces, debemos reconocer que aunque tener una gran empresa no tiene por qué ser un objetivo deseable por todos, disponer de una infraestructura mínima que garantice la seguridad financiera y la capacidad mínima de recursos para competir (más allá de las horas de trabajo del dueño), unos beneficios que compensen el constante riesgo en el que se encuentran inmersos sus propietarios y una mínima tranquilidad ante los constantes retos del mercado es una situación cuantos menos, a tener en cuenta.

Podríamos emplear una metáfora para visualizarlo mejor.

Cuando salimos a cruzar el océano podemos elegir entre ir en una barquita con dos remos, con el esfuerzo que supondrá el navegar y el riesgo ante las habituales tormentas nocturnas, o bien ir en un pequeño buque con un motor razonable y un casco que aguante las embestidas del oleaje con mayores garantías que la barquita anterior.

En el artículo de hoy hablaremos del principal factor competitivo, desde la vertiente estratégica, para diseñar un modelo de negocio que nos ayude a disparar nuestras probabilidades de crecer dentro del mercado y forjar una ventaja competitiva sostenible a lo largo del tiempo.

El mundo son mercados

El mundo son mercados

A partir de ahora vas a entender el mundo empresarial en función de los mercados que lo componen. Un mercado es un conjunto de compradores y vendedores que siguen unas mismas reglas. Cuando cambian los compradores, cambian los vendedores o cambian las reglas de forma sustancial el propio mercado cambia.

Aprender a delimitar un mercado será una de las habilidades que tendrás que desarrollar a corto plazo para decidir cuál va a ser la estrategia general a partir de la cual consolidarás tu empresa con las mayores probabilidades de éxito.

Delimitar bien el mercado te ayudará a diferenciar aquellas reglas que quieres cumplir o transformar y cómo vas a desarrollar el conjunto de estrategias necesarias que requieres para alcanzar tus objetivos.

Es importante que el análisis de los mercados lo realices desde una mentalidad de abundancia.

Tienes que entender que hay muchas oportunidades ahí fuera a las que no estás optando.

Eso implica creer en la especialización, en afinar bien las necesidades que cubres y decidir qué necesidades y compradores NO vas a atender. Sin embargo, si esta concepción la realizas desde una mentalidad de escasez, donde creas que para poder cubrir tus objetivos debes ser generalista y decirle que sí a todo cliente que se cruce en tu camino, acabarás cayendo en un mercado de elevada competencia y ajustada demanda.

Existe un mercado cuando para un conjunto de clientes con unas necesidades similares se está dando una respuesta en forma de producto o servicio por un conjunto de empresas. Para definir tu modelo de negocio y construir tu plan de crecimiento vas a aferrarte a aquel mercado en el que mejor puedas identificar unas variables claras, tengas menos competidores y más oportunidades para marcar la diferencia. Es decir, debes fijarte en los nichos de mercado: pequeñas aldeas a las que dirigirte donde puedas conocer bien a los aldeanos y puedas romper las reglas implantando las tuyas propias y que todos te quieran por ello (menos los competidores a los que comerás el terreno de forma imparable)

¿Cómo sé que mercado es interesante para mí?

Cómo escoger un mercado

Entonces, ¿qué mercado es el adecuado para plantearnos un objetivo?, como decíamos al principio es importante una mentalidad de abundancia.

No tengas miedo de quedarte sin suficientes clientes o no llegar a cubrir tus objetivos. No obstante, como buenos estrategas tendremos que cerciorarnos de que el mercado es suficientemente atractivo de forma objetiva.

Un mercado se cuantifica en función de dos magnitudes: volumen y cantidad.

Siempre debes conocer ambas para el mercado en el que te decidas poner a operar.

El volumen representa el importe económico que se está manejando en ese mercado.

  • Puede ser un importe actual: cuánto están facturando las empresas que lo conforman.
  • O puede ser potencial: cuánto llegarían a consumir los compradores potenciales del mismo.

Respecto al volumen, representa la cantidad de potenciales clientes que existen dentro del mismo.

Un mercado interesante para ti debe, por una parte, tener suficiente volumen para cumplir tus objetivos financieros.

En función de las posibilidades que veas en el nicho determinado, el volumen será aquella cantidad que teniendo una cuota de mercado determinada (que consideres que puedes alcanzar) puedes ir aumentando hasta cumplir tus expectativas. Por otra parte, debe tener suficiente cantidad para que exista una diversificación en el número de clientes que lo componen. Sencillamente para evitar que todos tus ingresos vengan de unos pocos clientes y estos tengan un excesivo poder de negociación sobre ti.

Tu estrategia no tiene que ser cubrir todos tus objetivos en un único nicho, también puedes plantearte competir capturando dos o más nichos de mercado.

Si eres capaz de aportar suficiente diferenciación desde el valor en cada uno de ellos te resultará más eficaz conquistar nichos que ser generalista y moverte en un mercado enorme sin diferenciación alguna.

Cómo calcular el tamaño del mercado

Para calcular el tamaño del mercado debes emplear varias fuentes de información y posteriormente cruzar los datos si es necesario para aproximarte a un dato que puedas considerar fiable.

Si eres ingeniero o científico no te obsesiones por la exactitud, mientras exista un porcentaje de veracidad aceptable te resultará suficiente para tomar decisiones.

Las principales fuentes de información de las que podrás hacerte valer serán:

  • Publicaciones disponibles en Internet de empresas de estudios de mercado como: Gartner, Nielsen o Alimarket. No es necesario que contrates sus servicios si no dispones de presupuesto, aunque puede ser una posible opción a valorar
  • Instituciones oficiales: como el INE (en España), iPyme, informes de ministerios, ayuntamientos, diputaciones, etc. Suelen tener la información disponible de manera gratuita (abierta o bajo registro previo)
  • Asociaciones empresariales, de consumidores o sectoriales como: OCU, CEAJE o ATA
  • Registro mercantil, páginas de informes comerciales o agencias de rating como: InfoCIF, eInforma o Axesor
  • Google y otros motores de búsqueda, por supuesto

¿Qué información buscaras en estas fuentes? toda aquella que necesites para calcular tu mercado.

Veamos un ejemplo completo. Imagina que estás planteándote operar en un mercado de viviendas particulares en una provincia concreta (el ejemplo está montado de forma real para la ciudad de Valencia (España)). El perfil de cliente para la estrategia de este plan de negocio son comunidades de propietarios de más de 5 viviendas ubicados en Valencia. Según las estadísticas del Ayuntamiento de Valencia a fecha 2015 este es el censo de viviendas y edificios:

Análisis de datos del mercado

Además, el mercado en 2015 creció a un ritmo de 370 viviendas nuevas destinadas a vivienda residencial unifamiliar (en edificios) con aproximadamente 100 edificios nuevos por año. En el año 2017 la tendencia en la construcción es a un crecimiento mayor que en 2015, reactivándose de nuevo tras la crisis el mercado de la construcción.

El número de compras por año que se producen en el mercado según el número de viviendas son:

Tabla de datos del estudio de mercado

Este calculo lo hemos realizado a partir de una hipótesis donde en función del tipo de producto y conocimiento que tenemos en nuestro entorno es el consumo del mismo que consideramos que tiene (recuerda que si tienes un 80% de fiabilidad en tus hipótesis, es suficiente). De esta forma los siguientes edificios se encuentran en situación de adquirir el producto:

Tabla de análisis de mercado

Es importante que tomes nota de los principales competidores que están operando en dicho mercado y analices: su facturación, su antigüedad y su propuesta de valor o modelo de negocio.

Cómo se clasifican los mercados

Metáfora clasificación de mercados

Monopolio vs. competencia perfecta

Aquí quiero recomendaros el paradigma ofrecido por Peter Thiel, cofundador de Paypal, en su libro de cero a uno. En sus propias palabras:


Cuando pensamos en el futuro, esperamos un futuro de progreso y generalmente vinculamos futuro y progreso a tecnología. Pero debemos pensar que tecnología no son solo chismes electrónicos, sino que cualquier modo nuevo y mejor de hacer las cosas es tecnología.- Peter Thiel

A veces pensamos que la innovación es cosa de los grandes, de los que aparentemente tienen ilimitados recursos. Pero resulta complicado desarrollar nuevas cosas en una gran organización, donde las rígidas estructuras que se requieren para mover a un gigante dificultan salirse del marco establecido. Las empresas, a diferencia de los autoempleos, operan sobre el principio de que necesitas trabajar con otra gente para poder llegar más lejos.

Si quieres ir rápido ve solo, si quieres llegar lejos ve acompañado.- Proverbio Africano

Todo gran negocio empieza cuestionando las ideas actuales en un mercado y re-definiendo las reglas para hacerse un hueco notable dentro del mismo. En muchas ocasiones fruto de esa propia reinvención se producen cambios tan sustanciales en el mercado que este cambia para siempre, dando lugar a lo que podríamos considerar uno completamente nuevo.

Ahora bien, podríamos preguntarnos (simplificando al máximo): ¿qué es aquello que tienen en común las empresas que triunfan? este es el primer planteamiento que un empresario debe hacerse dentro de su negocio y es paradójico que se trate del primer pensamiento que solemos tratar con máximo escepticismo.

Los mercados, según su nivel de competencia, los podemos clasificar en dos tipos:

Competencia perfecta y monopolio

Mercados de competencia perfecta y mercados de monopolio. Todas las empresas somos ese puntito rojo y nunca estamos en «un mercado de competencia perfecta» ni en «un mercado de monopolio«, sino que constantemente en función de aquello que estamos haciendo y lo que están haciendo los demás nos estamos moviendo hacia un extremo o hacia el otro. En todo caso, siempre estamos más cerca de un lado que de otro.

En los mercados de competencia perfecta apenas existe diferenciación entre los servicios que prestan unas empresa y otras y los productos que ofrecen. Esto provoca una guerra de precios. ¿Por qué? sencillamente porque en nuestros canales de venta, sean vendedores directos, distribuidores o canal online, el cliente se pregunta ¿por qué voy a pagar más por prácticamente lo mismo?. Al existir una guerra de precios estamos constantemente tratando de reducir costes y apretar márgenes para poder tener precios más competitivos. Esto ocasiona que prácticamente no tengamos recursos para invertir en innovación que nos aporte diferenciación, mejora del producto, atraer y retener mejor talento, invertir en mejorar equipos, procesos, etc. digamos que habitualmente en los mercados de competencia perfecta estamos enfocados en sobrevivir.

Cuando hacemos este planteamiento a nuestros clientes los empresarios nos argumentan: «hay empresas que apenas tienen diferenciación y ganan dinero«. Y respondemos: Por supuesto que es posible tripular un barco en medio de una tormenta, con agujeros en el casco y con la mitad de la tripulación recomendable. Ahora bien, ¿a costa de qué?, ¿de nuestra salud?, ¿de la suerte?, ¿de la marea de la economía global?, ¿de estar constantemente en la cuerda floja?, ¿de no tener una visión de futuro clara? ¿de tener un auto-empleo que simplemente nos pague una nómina con el riesgo implícito de ser empresario?, ¿de tener un elevadísimo endeudamiento?, ¿de una rotación de personal constantemente?

La mayoría de negocios se definen a sí mismos como diferenciados por:

  1. Su trato personalizado al cliente
  2. Su buena relación calidad precio
  3. Su profesionalidad y experiencia

Y esto no son factores de diferenciación, son requisitos fundamentales para estar vivo dentro del mercado. Quizá alguien pueda pensar: «me vienen a la cabeza empresas que no cumplen esos requisitos, por eso me diferencio así«. Lamento decirte que esas empresas no son tu competencia, quizá se hagan con una pequeñita parte del mercado o se dirijan a unos pocos clientes tuyos, pero que no te quiten energía mental porque el propio mercado los hará salir tarde o temprano reforzando tu posicionamiento dentro del mismo. Quien debería preocuparte son los otros cientos de empresas que sí los cumplen y créeme, en cualquier mercado medianamente maduro (incluso incipiente) hay cientos de competidores que ya cumplen los 3 requisitos.

En el extremo opuesto, tenemos los mercados de monopolio:

En este caso existe una diferenciación real y tangible. Digamos que por lo menos 10 veces superior a la media del mercado. Al existir una diferenciación notable y tangible el cliente no se enfoca en darle tanto peso al precio, principalmente porque no puede compararte fácilmente con otras empresas iguales, esto hace que se enfoque en el valor que ofreces y que no exista guerra de precios. Al no existir guerra de precios hay margen y beneficios que retro-alimentan el negocio con inversión en innovación, atracción de talento con mejores retribuciones, marketing y comunicación, etc. lo que a su misma vez se traduce en crecimiento.

Por favor, no confundas la definición de monopolio que tratamos de compartirte aquí con la definición legal de monopolio. Entendemos que una empresa está en una posición de monopolio cuando cumple con los requisitos antes indicados y tiene una posición dentro de su mercado lo suficientemente fuerte y diferenciada que le hace «marcar las reglas del juego» para los demás.

Ponte ahora en la situación del día a día: vas a ver a un cliente para tratar de venderle tus servicios o tu producto y ¿cuántas visitas similares ha recibido ya? cualquier cliente medio que merezca la pena ha recibido cientos de visitas de vendedores en los últimos meses, no solo de tu sector, sino de otras empresas, ¿crees que tu argumento suena diferente cuando le enumeras lo profesional que eres, la buena relación calidad precio que oferta tu empresa y la experiencia que tenéis haciéndolo?


Digamos entonces que las empresas que operan en mercados de competencia perfecta sobreviven, mientras que las que operan en mercados de monopolio crecen

Resulta fundamental entender este planteamiento, porque desde un enfoque estratégico podemos sentar las bases de lo que será un negocio donde tripularemos un barco en un mar en calma, con la tripulación adecuada o lanzarnos a un mar bravo en medio de la ventisca y sin personal adecuado para ello. Y , en ambos casos necesitaremos saber tripular el barco, tener combustible, una ruta establecida, tripulación y ganas de navegar y en ambas situaciones pueden aparecer obstáculos imprevistos que nos hagan variar ligeramente nuestro camino para acabar en el mismo destino. Así que tú decides en qué condiciones deseas navegar.

Aunque no sea fácil, siempre hay un camino. Se puede realizar, y con una herramienta que nos aporta una manera de llevarlo a cabo: la estrategia del océano azul.

La estrategia del océano azul

A la hora de buscar esa diferenciación que nos acerque a un mercado de monopolio y nos mantenga lo más alejados posibles de un entorno de competencia perfecta podemos utilizar la estrategia del océano azul. Esta estrategia, creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro: “Blue Ocean Strategy”, nos da una metodología para construir una diferenciación desde el valorsin necesidad de disponer de amplios recursos como único camino.

La estrategia hace una aproximación similar al enfoque que te hemos transmitido sobre monopolio y competencia perfecta empleando un símil marino. Si somos un tiburón que intenta alimentarse en un océano donde habitan muchos otros tiburones hambrientos y hay pocos pececitos, tendremos que ir muchos tiburones a por dichas presas. En consecuencia, nos acabaremos mordiendo entre nosotros y haciendo sangre, tiñendo las aguas de rojo. De ahí el nombre de «océano rojo«. Sin embargo, si somos unos poquitos tiburones, habitando en un océano con mucha abundancia de pececitos, cada uno de nosotros irá comiendo de forma cómoda y segura y sin necesidad de dedicar tanto esfuerzo a ello. Entonces las aguas estarán limpias y claras y estaremos en un océano azul.

Estrategia del oceano azul

Entendemos entonces que un océano azul es aquel donde existe poca competencia (reducida oferta) y la demanda suficiente para cubrir nuestros objetivos. Y un océano rojo será aquel donde existe mucha competencia (elevada oferta) y una demanda insuficiente para satisfacer los objetivos de todas esas empresas.

Esta metodología se enfoca desde un paradigma donde los océanos azules no se encuentran, sino que se «crean» a partir del desarrollo de nuevas variables. Nuestro objetivo será construir ventajas competitivas que faciliten el crecimiento de nuestra empresa a través de la diferenciación y conviertan a la competencia en irrelevante.

Cita Jack Welch

La diferenciación desde el valor

Estrategia del océano azul

Cuando hablamos de diferenciación, es muy importante entender que esta se tiene que producir desde el valor y no desde el marketing promocional. Entendemos el marketing como «la promoción o la comunicación«. La diferenciación desde el valor debe producirse introduciendo variables en nuestro producto o servicio que tengan suficiente importancia para que el cliente esté dispuesto a pagar por ellas. Porque sino, estaremos ante un lacito rosa. Algo que hace bonito, pero eleva el coste y no aporta nada de valor.

Cuando hablamos de valor, nos estamos refiriendo siempre a aquello que el cliente «valora«. Recuerda que el cliente valora algo cuando está dispuesto por ese algo a sacar dinero de su bolsillo y depositarlo en el tuyo. Por eso muchas veces las «encuestas» que realizamos a nuestros amigos, conocidos o clientes preguntándoles si «estarían interesados en adquirir X o Y producto que vamos a lanzar» tenemos que tener cierta precaución al analizar las respuestas que obtenemos, porque nos responden que sí o que lo ven muy interesante y lo pensarían. Pero realmente no quieren herirnos o hacernos sentir mal, y entonces nos lanzamos a desarrollar todo ese trabajo y acometer las inversiones que corresponde y entonces cuando vamos a venderlo no conseguimos el cierre: no es un buen momento, viene verano, viene el puente A o B, es Navidad, es Semana Santa…

Veámoslo a través de un ejemplo. Imaginemos que tenemos un taller mecánico y queremos tratar de diferenciarnos. Para ello se nos ocurre que nuestros mecánicos podrían ir en traje y corbata. ¿Hay diferenciación? obviamente. Sin embargo, ¿qué consecuencias tiene esta estrategia?

  1. Reparar vehículos en traje es incómodo, por lo que nuestros mecánicos nos pedirán más retribución o se irán a trabajar a otro taller (aumento de coste)
  2. Hay que comprar trajes (aumento de coste)
  3. Los trajes se rompen y ensucian con facilidad: hay que limpiarlos y reponerlos (aumento de coste)
  4. Trabajando en traje los mecánicos estarán más incómodos e irán más lentos, reduciendo la productividad (aumento de coste)

taller mecánico

Si ahora le doy al cliente e elegir entre nuestro taller y el de un competidor, sin variar el precio, probablemente les llame la atención nuestro taller. La diferenciación ha funcionado, sin embargo, ¿puedo afrontar el coste que está suponiendo? nos hemos diferenciado sin aportar valor al cliente, añadiendo un lacito rosa. Es bonito, pero el cliente nos paga por arreglar su coche. Si otro competidor lo arregla igual de bien que nosotros, se ahorrará todo el coste que tenemos y reducirá el mismo entrando en una guerra de precios en competencia perfecta y océano rojo, donde además somos menos competitivos por el peso de los costes superiores respecto al modelo del competidor. Otra opción es que el cliente pague el lacito rosa. Ahora te pregunto, ¿crees que si tu cliente tiene que elegir entre 2 talleres (el tuyo y el del competidor más cercano) donde los vehículos se reparan igual de bien, pero uno cuesta un 20% más (por la estrategia de los trajes) y el otro un 20% menos, el cliente querrá contratar contigo?

Por estos motivos cuando hablamos de diferenciación en la aplicación de la estrategia del océano azul, debemos buscarla siempre desde el valor y no desde acciones promocionales o de marketing como estrategia fundamental de diferenciación. Esto no quiere decir que la promoción o el marketing no sean importantes para el desarrollo del negocio.

La curva de valor

La herramienta fundamental de la estrategia del océano azul es la curva de valor. Básicamente se trata de una forma visual de representar las variables que componen un mercado y cómo las están empleando los competidores que están dentro del mismo para, posteriormente, trazar la curva que seguiremos nosotros para diferenciarnos y acercarnos a nuestro mercado de monopolio y océano azul, haciendo irrelevante a la competencia.

Primer paso: identificación del mercado

Lo primero que haremos será responder a la pregunta: ¿en qué mercado estamos?. Recuerda que esto puedes hacerlo como acabamos de ver en los párrafos anteriores. Cuanto más acotes y definas el mercado más fácil te resultará encontrar las variables que lo componen y desarrollar estrategias para crear nuevas.

Recuerda que ser generalista supone tratar de satisfacer las necesidades de un conjunto muy amplio de compradores. Es decir, que queremos encender una hoguera del tamaño del Everest con nuestra cerilla. Necesitaríamos una cantidad de recursos tan elevada que probablemente acabemos exhaustos antes de empezar. O peor, atrapados en un auto-empleo cuyo día a día consiste en despejar balones y apagar fuegos.

Una buena estrategia para diseñar curvas de valor bien acotadas a las necesidades de los clientes (y que por tanto supondrán valor para ello) son los nichos de mercado. Es decir, cuando definamos nuestro mercado tiene que ser un mercado de nicho: un conjunto de compradores con unas necesidades concretas para los que podamos diseñar una curva de valor lo más ajustada posible a las mismas.

Evidentemente para que un nicho sea adecuado, como vimos en la lectura sobre los mercados, tiene que tener suficiente volumen (cifra de negocio que está moviéndose dentro del mismo) y cantidad (número unitario de clientes potenciales) para cubrir nuestros objetivos empresariales.

Segundo paso: Identificar las variables del mercado

Una vez tenemos claro el mercado en el que estamos compitiendo es hora de identificar las variables que lo componen. Recuerda que una variable es todo aquello que el cliente «valora» a la hora de tomar una decisión de compra. Debes enumerar todas las que puedas. Aunque inicialmente solo tendrás que identificar aquellas que existen en el mercado actual.

Puedes emplear un proceso de brainstorming o tormenta de ideas, dejando fluir todo aquello que identifiques en función de tu experiencia y conocimientos. El proceso será mucho más eficaz si haces el ejercicio de entrevistar a 4 ó 5 de tus clientes actuales o potenciales y preguntarles qué les hace trabajar con su proveedor habitual. No vale con enviarles un email o hacerles una llamada de teléfono, porque te quedarás en la punta del iceberg. Necesitas profundizar y llegar a las razones profundas por las que tus clientes trabajan contigo o trabajan con otros proveedores. Un café por medio fomentará la confianza, te aseguras que su atención está puesta al completo en ti y conseguirás información de incalculable valor. Qué menos que invitarle al café.

Tercer paso: dibuja la curva de valor del competidor medio del mercado

Gráfico curva de valor

Ahora es el momento de dibujar la curva de valor que está siguiendo nuestro competidor medio del mercado. Con competidor medio me refiero a que pienses en los competidores habituales y su forma de operar dentro de tu entorno, excluye al líder del mercado que lo analizaremos posteriormente. Puedes agrupar la información en una tabla como la siguiente:

Tabla de datos

Cada línea representará una variable del mercado. Ahora tenemos que darle valor a la columna «Competidor medio«. Debes ser claro en este aspecto y sólo asignarás 4 valores: 0 para el valor inexistente, 1 para el valor más bajo, 2 para el medio y 3 para el máximo. Lo que queremos es que visualmente entendamos bien cuánta distancia hay entre nuestros competidores y nosotros.

Cuarto paso: dibuja la curva de valor del líder actual del mercado

Ahora vamos a dibujar la curva del líder de la competencia. Repite el paso anterior pero esta vez centrándote en la columna «Mi empresa«. Te darás cuenta que es el líder porque sigue una curva de valor muy parecida a la del competidor medio, aunque ligeramente por encima. Recuerda ser claro en la asignación de valores: 0 para el valor inexistente, 1 para el valor más bajo, 2 para el medio y 3 para el máximo.

Quinto paso: define cuál será tu curva de valor, focalizando en la creación de nuevas variables desde el valor

Por último, asignaremos valores a nuestra curva. Recuerda que la estrategia del océano azul trata de hacer foco en la creación de nuevas variables, es decir, donde tu seas >0 y tu competencia = 0. Si tu curva está siempre aproximándose a la de tu competencia estás jugando el juego de la competencia perfecta. Si tu curva es opuesta a la de tus competidores estás desarrollando correctamente la estrategia del océano azul.

Ejemplo curva de valor

La matriz ERAC

La matriz ERAC es la tabla que representa las estrategias que seguiremos para implementar nuestra estrategia diferencial. Consiste en clasificar cada una de las variables que hemos definido en la curva de valor si vamos a eliminarlas, reducirlas, aumentarlas o crearlas respecto a la competencia.

Matriz ERAC

Por ejemplo, si tu Precio va a ser superior al de la competencia, en el cuadrante AUMENTAR colocarás la variable Precio. Ahora solo queda una cosa: ponerte en marcha e implementar las estrategias que has resumida en esta tabla.

Artículo escrito como colaboración entre ASEPYME y Método Consolida por Álvaro Martínez.