En motivo de la actual crisis sanitaria del Codid-19 se ha generado un debate, tan apasionante como de difícil resolución, en el sentido de como una experiencia tan extraordinaria, sin precedentes y a escala mundial, va a modificar nuestros patrones de comportamiento, que conllevará la modificación de las relaciones sociales y especialmente de los hábitos de consumo, aspecto este último que va a determinar la profundidad y duración de la crisis económica.
Me sumo a los que opinan que hay que esperar lo mejor y prepararse para la peor, pues como profesionales en nuestros respectivos ámbitosde trabajo los nuevos paradigmas no nos pueden encontrar sin previsión. Con independencia que la crisis económica sea en forma de V (rápidas caída y subida), en forma de U (rápida caída, pero con una más lenta recuperación) o para los más pesimistas en forma de L (rápida caída sin recuperación), hay que prepararse para el nuevo contexto.
“Los gestores de empresas deberán planificar en un entorno VUCA (volátil, incierto, cambiante y ambiguo)”
Con carácter previo a la crisis se ha ido generando un proceso de transformación en la gestión empresarial, la denominada transformación digital, que conlleva un proceso de cambio exponencial de la mano de las nuevas tecnologías, donde los ciclos se comprimen de manera extraordinaria en relación con sus precedentes, generando una situación de cambio o crisis permanentes Prueba de ello es que en los últimos 25 años han desaparecido 2/3 de les empresas del IBEX, y en 1958 la vida media de las 500 empresas más importantes en la bolsa de Nueva York (S&P 500) era de 61 años, en 2017 era de 18 años y para los próximos años se prevé que sea inferior a los 10 años.
En este sentido el concepto de crisis, como la noción del cambio profundo y de consecuencias importantes en un proceso o una situación, se ha incorporado a nuestra realidad cotidiana, y no únicamente por la rapidez de los ciclos, sino especialmente por nuestra incapacidad para resolver retos globales: inmigración, cambio climático, desigualdades, pérdida de valores …, aspectos que se retroalimentan para conformar el aludido concepto de crisis global o de crisis permanente.
En consecuencia, los gestores de empresas deberemos planificar nuestra actuación en un entorno VUCA (volátil, incierto, cambiante y ambiguo), que nos demandará una revisión constante de nuestra propuesta de valor, para sintonizar en cada momento con lo que la sociedad demanda. Los planes de negocio a cinco años han dejado de ser una herramienta de gestión estratégica, hay que trabajar sobre el corto plazo, innovando, testeando y rectificando de manera permanente.
“El nuevo entorno exigirá de nuevas herramientas y habilidades de los profesionales”
La actual crisis va a tener un efecto acelerador del proceso de cambio que estábamos viviendo, en todos los niveles (el denominado efecto turbo), en los valores sociales, hábitos de consumo, modelos de gestión de negocio, incluso cultural, todo ello acompañado de un cambio geopolítico donde el centro de gravedad del mundo va a desplazarse definitivamente hacia Asia.
Este nuevo entorno exigirá de nuevas herramientas y de nuevas habilidades de los profesionales. Las herramientas llegarán fundamentalmente de la tecnología, pero también de la gestión, con unas posibilidades de automatización y análisis extraordinarias de la mano de la inteligencia artificial y del big data, herramientas que no están concebidas para sustituir a las personas, sino para sustituir determinadas tareas de las personas, como ya pasó en la revolución industrial, que exigirán de los profesionales desarrollar nuevas habilidades y sistemas de gestión para no quedar excluidos del mercado de trabajo.
Sería excesivamente pretensioso pensar que los despachos de abogados somos ajenos a estos cambios. Si bien es verdad que los cambios en el sector legal llegan con retraso con relación a otros sectores, especialmente en España, desde hace ya años que vivimos el fenómeno de la legaltech, que está transformando la oferta de servicios legales, y con la aceleración de esta crisis lo hará de manera definitiva en los próximos años.
En este entorno VUCA la palanca clave para la adaptación será la innovación, como objetivo a incorporarla en nuestro quehacer cotidiano, como una metodología de trabajo, que nos permita cuestionarnos permanentemente qué valor aportamos a nuestro cliente en aquello que hacemos, de pensar sin las limitaciones de lo establecido, thinking outside the box, así como en situar al cliente en el centro de nuestra actividad.
Para introducir la innovación en CIM T&L apostamos por dos herramientas fundamentales, como son la gestión de proyectos, el Legal Project Management, y el diseño de servicios a través de Legal Design Thinking. Veamos en qué consisten.
“El Legal Project Management es un enfoque estratégico en la planificación, coordinación y control en la gestión de los proyectos”
Legal Project Management i metodologías ágiles
El Legal Project Management es un enfoque estratégico en la planificación, coordinación y control en la gestión de los proyectos de nuestros clientes, con el fin de optimizar el rendimiento y la rentabilidad de los procesos de trabajo. Supone una propuesta de valor proactiva para determinar las necesidades de nuestros clientes y las mejores soluciones. Hacemos nuestra la frase de Albert Einstein “Si tuviera una hora para resolver un problema gastaría 55 minutos pensando acerca del problema y 5 minutos pensando sobre la solución.”
Las metodologías del Legal Project Management suponen la combinación de software, herramientas y técnicas que permiten gestionar los recursos humanos y materiales de forma más ágil y rentable. A través del análisis de los procesos detectamos las tareas susceptibles de automatización mediante un software de gestión, a la vez que dividimos el proyecto en tareas y aplicamos un cronograma para la asignación de recursos y su avaluación intermedia, así como la continuada información al cliente de la evolución de los trabajos.
La aplicación práctica de estas metodologías permite, por ejemplo, evitar retrasos en la gestión de los expedientes, llevar a cabo de manera coordinada la gestión de las tareas, compartir una única gestión documental, optimizando los procesos internos, mejorando la comunicación con el cliente y la calidad del servicio prestado, a la vez que permite reducir costes.
Legal Design Thinking
El Legal Desing Thinking (LDT) es un método de trabajo que pretende entender y dar solución a las necesidades reales de les usuarios de servicios legales, en el sentido de diseñar todas las fases del servicio para aportar el máximo de valoren cada una de ellas. De esta manera el LDT pretende dirigir la innovación en beneficio de las personas, en el proceso de creación de negocio, con capacidad de adaptarse en cada momento a las necesidades concretas del cliente, de acuerdo con la noción del marketing individualizado.
El proceso de innovación mediante el LDT debe cumplir tres requisitos:
Que resuelva necesidades de las personas
Que sea factible tecnológicamente, i
Que sea viable como modelo de negocio
De la conjunción de estos tres elementos determinamos la innovación viable de lo que es la creatividad, que puede tener su interés pero que no aporta valor al modelo de negocio, en el sentido de identificar las necesidades de las personas, de cómo resolverlas en atención a la tecnología disponible y que su vez sea viable como modelo de negocio.
Los elementos visuales tienen una gran importancia en esta metodología, que se apoya a menudo en la infografía, para acercar los contenidos jurídicos al cliente que no es necesariamente un experto en derecho y que debe entender la propuesta que se le formula, metodología que tiene una especial aplicación en el ámbito de los contratos.
“El Legal Desing Thinking es un método de trabajo que pretende entender y dar solución a las necesidades reales”
La innovación requiere de un proceso de experimentación, de prueba y error para determinar el modelo viable, de acuerdo con el principio de fracasa rápido para volver a probar. El objetivo es cambiar la manera como vemos los servicios jurídicos para dar mejor solución a nuestros clientes, lo que requiere de un proceso de empatía, en el sentido de ponernos los zapatos del cliente y desde este prisma entender el valor que aporta nuestra propuesta de servicios.
En definitiva, apostamos por la innovación de acuerdo con la exigencia de mantener la vigencia de nuestra propuesta de valor en satisfacer las necesidades de nuestros clientes, a la vez que aportar soluciones eficaces a sus necesidades.
Manel Casal
Abogado
Departamento de Corporate Tax
