Cuando hablamos de “comunicaciones” sobre compliance imaginamos todo tipo de notificaciones, publicaciones, avisos, ruedas de prensa e incluso las actividades de formación y toma de conciencia. El neurocientífico Michael S. Gazzaniga recueda que “la comunicación es, por decirlo de un modo simple, la transferencia de información mediante lenguaje hablado, señales, escritura o conducta”. Por consiguiente, “comunicar” trasciende de difundir textos, albergando un sentido más profundo que invita a reconocer mensajes explícitos e implícitos de muy variadas formas. Bajo esta persepectiva, los conflictos más habituales se observan entre lo que se escribe y lo que se hace.
Desde 2014, los estándares ISO sobre compliance subrayan la importancia de las comunicaciones, tanto internas como externas. Sin embargo, no contemplan contrastar la coherencia de su contenido, labor que corresponde a las entidadades certificadoras de la conformidad u a otros terceros, incluidas las administraciones públicas. De este modo, no es suficiente con mantener un cierto volumen de comunicaciones, siendo preciso que sus contenidos sean congruentes, con independencia del medio de transmisión y a quién vayan dirigidas. En ocasiones, la conducta individual de los directivos -que es una forma de comunicación-, no está alineada con los mensajes formales difundidos por sus organizaciones. Cuando es un fenómeno generalizado, no solo es un problema de comunicación sino cultural, por la confusión que genera sobre los valores realmente propugnados.
También son frecuentes las discrepancias entre el contenido de las comunicaciones internas y las externas, motivadas normalmente por vergüenza o aprensión al daño reputacional. Un incidente de compliance puede narrarse en sesiones internas de formación, a modo de “lección aprendida”, pero tratar de justificarse externamente. Estas discrepancias las percibe el personal de la organización, que advierte una doble moral en virtud de los destinatarios de los mensajes.
Estas y otras incoherencias socavan la labor y credibilidad de las estructuras de compliance y, por ello, deben trasladarse a los máximos órganos de gestión social. Sin embargo, no toda mejora en la comunicación sobre compliance precisa recurrir a las altas instancias, siendo cada vez más relevante el rol de ciertas personas en las organizaciones –no necesariamente directivas-, a las que podríamos llamar “influencers”.
La primera novela del escritor Richard Adams, titulada “La colina de Watership”, se convirtió en una pieza reconocida de la literatura moderna, a pesar de ser el cuento de fantasía que narraba a sus hijas pequeñas. Un grupo de conejos se plantea un viaje, y uno de ellos propone la conveniencia de forjar aliados en el camino. Otro concluye: “creo que es una buena idea, pero las oportunidades de hacer aliados verdaderamente útiles no se dan muy a menudo”. Es una gran verdad, especialmente en compliance.
Desde hace algún tiempo vemos el auge de “influencers”, que se han convertido en figuras mediáticas a las que recurren conocidas cabeceras comerciales. Sea a través de social media o por su influencia en algunos entornos, lo cierto es que disponen del potencial para generar o consolidar estados de opinión sobre algo. A menor escala, sucede lo mismo en el seno de las organizaciones, donde las características personales de determinadas personas las convierten en referentes o generadores de opinión para el resto.
Estas cualidades no guardan relación con su cargo ni su formación, siendo resultado de una mezcla de competencias heterogéneas que arrojan ese resultado final. Su capacidad de influencia no ha pasado inadvertida en un reciente Paper de la Asociación Española de Compliance, donde se describen estos perfiles (identificados como “Embajadores de compliance”) y el rol que juegan en la transmisión de mensajes clave. Por ello, atraerlos al entorno de compliance y convertirlos en aliados comprometidos es cada vez más importante para la comprensión y consolidación de dicha función. Es una técnica de comunicación interesante, que se escapa de la habitual “top down” (de la máxima dirección al resto de la organización) para extenderse directamente por sus bases. Ningún compliance officer sagaz debería ignorar a este colectivo, buscando atraerlo hacia la mejora de la cultura corporativa. Quiénes son y qué roles puede desempeñar es lo que trato en el video número 23 de la Serie “Reflexiones sobre compliance”, adentrándome en una nueva y poco tratada forma de afianzar la función.
